企业集团的构成一般为多重法人结构，即所属各级企业均为独立的法人。按照投资的方式和管理协作的紧密程度，可以将所属企业分为核心层（控股公司或二级子集团公司）、紧密层（由控股公司控股的子公司）、半紧密层（由集团公司参股的企业）和松散层（经济技术协作的关联企业）。各级集团总部究竟采取怎样的措施对所属企业实施更为有效的管理，这是企业集团需要认真研究的一个重要课题。

事实上，企业集团的管控模式涉及三个经营管理主体之间的关系，这三个经营管理主体分别是集团总部，即集团组建时的主管企业，具有行政、资产和战略管理职能；各业务板块（或二级子集团），即以相关业务或产品为依据的主管企业，具有类似集团总部的管理职能；分/子公司，即具体的经营管理单元，以产品的生产和销售为主。这三个经营管理主体之间的管控关系取决于多种因素，包括上级企业拥有的管理权限和能力、集团内各业务板块的产业集中度和相关性、各所属企业的业务特点和经营管理水平等。因此，研究和制订集团管控模式需要进行系统的分析，针对不同的经营管理主体采取不同的管控方式和措施。

我们认为，对有些企业集团来说，改进集团管控模式是成功解决其他经营管理问题的前提条件。当前要解决一些企业集团管控模式不合理的问题，至少需要重新从以下几个方面进行方案设计。

1、明确总部的功能定位

我们在管理咨询工作中发现，一些企业集团的管控措施不当，首先在于总部的功能定位不清晰或不合理，造成总部的一些职能部门不能发挥应有的作用，该管的不管、不该管的却管得过死，下属企业无所适从。因此，企业集团应当首先根据整体发展战略和自身特点，非常具体地确定集团总部（包括二级子集团）的经营管理功能和职责范围。

集团总部到底在整个集团的经营管理体系中应当发挥怎样的功能，除了需要从拥有的管理权限的角度进行分析，更需要根据集团现实的经营管理需要出发，从行政管理、投资管理、战略决策、运营管理者、经营监督、风险控制、绩效考核等各个方面进行专业设计。

2、针对不同企业实行不同的管控方式与措施

确定集团管控方式通常是依据所属企业的投资性质、需要分权和集权的领域以及业务多元化程度，采取不同的管控措施。例如，对于一般参股企业应实行“资产控制型”管控方式，对控股企业则需要采取“战略控制型”和“运营控制型”管控方式。实际当中，在这些管控方式的基础上，确定针对每个企业的具体管控措施，仍需要进行更为专业化的设计。

　　3、建立以核心业务为导向的基础管理体系

　　在确定总部的功能定位基础上，需要对整个集团的运营管理体系进行梳理和完善。我们的管理咨询实践和研究表明，中国企业集团的管理问题表面上是放权与管控的矛盾，实际上是对集团核心业务的运营管理矛盾。因此，企业集团要整体性地提高经营绩效，必须走出传统的管理误区，从核心业务的运营管理入手，形成一套更加科学、合理的基础管理体系。