主题：TCL电脑十年败亡路：中国二线PC厂商生存警示

　　在这个冬天，还有比这更糟糕的么?2007年12月3日，TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化。此前的11月30日，TCL电脑82%的股权刚以4000万人民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司。

　　7年前，TCL电脑在“奔四”大战中一举崛起，其光环超过联想等对手，TCL电脑也因此被TCL集团董事长李东生认为是“非卖品”。造物弄人，7年后，“非卖品”却这样以迅雷不及掩耳之势倒在了2008年前。

　　本报调查发现，TCL电脑之败背后，有着宿命般的悲剧性色彩。另一方面，TCL电脑的悲剧性结局，则是中国厂商最好的启示录。

　　TCL电脑轰然倒塌

　　受让TCL电脑82%股权的，是昌达科技实业有限公司(下称昌达实业)——这是一家9个月前刚在英属处女群岛注册的新公司。

　　TCL官方消息显示，该交易由昌达实业向TCL实业以现金支付方式购买TCL电脑82%的股权，转让后电脑业务现有的经营班子保持不变;同时三年内，昌达科技仍可免费使用TCL品牌从事电脑业务。

　　昌达实业实际控制人为王道源，来自TCL的消息显示，目前王道源是TCL通讯科技股份有限公司董事，并持有TCL通讯科技股份。因此，这场由TCL元老控制的新公司接盘TCL电脑由此引发了业界无限的遐想——TCL会不会在以后赎回TCL电脑重整旗鼓 ?

　　但12月3日TCL集团对旗下大规模重组的宣布，让这种遐想变得一厢情愿起来——如今，电脑业务已经不在TCL集团未来的四大产业集团之中，而是放在了“房地产与金融投资业务群”下面的“投资参股企业”当中了。

　　半年来，有关TCL电脑业务将被变卖的传闻一直不绝于耳。今年7月25日，原TCL电脑总经理杨伟强辞职。“作为TCL集团的副总裁，我应该服从集团的大局。但作为TCL电脑业务的开创者，我的角色十分尴尬。”辞职前，杨伟强在接受记者采访时透露出一 个重要信号：为扭亏和重组欧洲彩电业务，TCL电脑业务未能得到集团的足够资源支持。

　　内部人士透露，从那时起，TCL就已经开始在寻找买家。9月底，TCL集团宣布引进战略投资者终止。

　　TCL官方数据显示，出售股份前TCL电脑拥有年产超过100万台的PC制造基地。这个步伐远远落后于同时期起步的同类公司。

　　李东生曾表示，TCL电脑盈利需销售额过80亿元，按照目前的发展速度还需2到3年，这让急于摆脱亏损境地的TCL集团难以忍受如此长扭亏期限。

　　另一方面，横亘在TCL电脑面前的最大利空,是刚刚被曝光2006年度超过5000万元的亏损,而在TCL集团的定向增发方案中,原定的1.5亿元投资又被取消。“9年了，电脑业务不能养活自己还要伸手问集团要钱，集团有增资能力可以给你，现在亏损严 重怎么给你输血?”12月4日，一名TCL内部人士对记者说。

　　TCL电脑终于轰然倒塌，这一道路，走了十年。

　　十年败亡路

　　TCL电脑也一度辉煌。

　　1998年，李东生把投资电脑产业这一重任交给杨伟强，为TCL开拓电脑市场。2000年，TCL率先打响“奔四”电脑价格战，TCL也因此一举成名。2002年赢利1000万左右，一度进入业界前五强。杨伟强辞职前曾对记者表示，TCL电脑在200 2至2005年进入发展的黄金阶段，年利润最高曾达到3700万元。这也让电脑成为集团三大业务之一。

　　但情况急转直下，2005年净利润从2004年的2700万港元降至250多万港元，2006年则亏损超过6000万元。

　　追溯历史，上世纪90年代之初，TCL将自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业。“营销主导型”企业擅长的是销售和制造，但弱于新技术和新产品研发。

　　“别人都在做笔记本时，TCL还在做台式机，2006年虽然进入笔记本，但转型任务到现在也没有完成。此外，TCL电脑一个隐性的常态问题是不够务实，有点投机性质，不像联想那样扎扎实实做电脑。”长期研究TCL的家电资深观察家刘步尘说，没有新产品 、没有新技术你拿什么来和别人竞争?

　　因此，TCL电脑劣势非常明显——产品能力不够、获取更低价格上游资源的能力不强，以及在行业定单市场处于弱势。实际上，这从李东生确立“大，不一定强;不大，一定不强”观念那天起，就注定了今天的结局。再往深里说，从TCL宣传“渠道为王”那一天起 ，就已经注定。

　　据本报了解，TCL电脑渠道的构建及管理主要依托于分布全国的30家办事处(分公司)。此外，还与国美、苏宁、大中等打造了一系列的渠道体系。尽管渠道覆盖面广阔，但TCL电脑渠道有着很深的“家电痕迹”。TCL一名资深分销商说，TCL的渠道管理细 致到终端每天的销售台数都要向总部汇报，在终端销售店面，电脑的摆放、音响的位置都有明确规定等等。这让各地大的分销商不愿代理。从这个角度来说，TCL电脑缺乏一批“忠诚的”、具有规模和实力的大型分销商的支持。

　　事实上，TCL一直努力想改变这一局面，建立自己的核心代理商。2004年9月，TCL向渠道合作伙伴抛出酝酿已久的“聚龙计划”,计划3年内培养100个亿元级渠道商。但3年时间过去了，这一计划成效并不明显。

　　一名TCL电脑资深经销商对记者说，TCL电脑高层针对终端和首代商设置了“定量”+“黄牌”的管理制度。一般而言，TCL提前制定每个月的销量，如果渠道一个月没有完成预定的销量，就会得到一张“黄牌”，如果连续两个月没有完成预定的销量，就会因为 连续得到两张“黄牌”而“下课”——在PC行业激烈的市场竞争下，“黄牌”和“定量”变成了首代和渠道很大一个负担。

　　“TCL电脑高层的过于强势和独行，让中下层人员不能有所作为。”一位TCL内部人士说。从TCL公司管理架构来看，TCL经历了一个放权—收权—放权的过程。但是，这样一种管理模式显然只适合于开疆拓土的年代。当TCL多元化业务和规模急剧膨胀的时 候，如果仍然由下属企业自行其是的话，必然就会失控。不幸的是，这种情况在TCL从手机业务开始就一直不断。

　　悲哀的是，TCL电脑的问题，不过是多事之秋TCL的冰山一角。目前，TCL股票为ST股票(沪深交易所对财务状况或其它状况出现异常的上市公司股票交易进行特别处理的股票)，因此TCL最主要的精力在于拯救有退市之险的TCL股票。为了保牌，欧洲电 视业务、阿尔卡特手机业务都已经被TCL砍掉。

　　与此同时，PC正越来越走向集中化，联想、惠普、戴尔等PC大厂越来越强势。二三线PC厂商想要生存，几乎只有一条路——将自己越做越大。

　　杨伟强当初也看到了这一点，可是得不到高层支持的他，只能眼睁睁地看着TCL电脑走向了死亡。

　　中国二线PC厂商生存警示

　　巧合的是，在TCL电脑败北同时，同样出身家电行业的海尔电脑却举行了声势浩大的总部迁往北京的庆祝活动，将运营总部从青岛迁往了北京中关村。

　　但海尔风光的背后，却是家电企业在PC行业黯淡无光的尴尬局面。1999年前后，在中国兴起了一股家电企业进军PC行业的浪潮。TCL、海尔、海信、厦华、熊猫等先后进入。但时至今日，熊猫早已宣布退出，海信基本停产，只保留山东等区域市场，夏新则已 退出了笔记本领域，放弃自有品牌，转而进入电脑的代工领域。

　　即使是一枝独秀的海尔，也有着这种烦恼。历史上，海尔三进PC(1998年，2003年，2006年)。前两次，海尔都悲壮地倒下了。

　　1998年，海尔第一次进入PC行业的时候，完全照搬白色家电的思路来运作PC——所有的成品都由海尔自己来生产组装，结果，PC更新换代的速度奇慢无比;2003年，再次进入时，却没有找到运作品牌的正确道路。因此，这两次都失败了。

　　目前来看，海尔第三次进入PC获得了成功，但警醒在于，现在的成功是未来的成功吗?要知道，TCL电脑昔日也有着海尔电脑今日辉煌。

　　从这个意义上来说，TCL今日之败，不仅是海尔的生存启示录，更是中国PC二线品牌厂商的生存启示录。

　　PC产业应走专业化道路还是多元化道路?TCL之败非常重要一个原因，是因为电脑业务受欧洲彩电业务巨亏影响，导致TCL集团无法对电脑业务进行增资。实际上，家电企业进入PC领域，本身就存在一个主业和副业的平衡关系，正是这种平衡，让企业高层心态 发生了微妙变化，举旗不定，在市场、管理上屡失良机，这就是企业发展中的“天花板效应”。对此，史玉柱有着最切身体会，他说：“多元化的最大问题，不在于你有没有发现机会的能力，而在于你能不能抗拒各种机会的诱惑。”

　　对于那些有意在PC产业大展宏图的多元化企业来说，这是一个致命软肋——对PC专业性和专注性不够。PC产业既不是它们战略发展的目标和重点，也不是树立品牌的中坚力量。因此，对于多元化企业来说，当务之急，是明确是往多元化发展还是往专业化发展的清 晰业务战略模型，把企业下一步发展重心专注在PC身上，提速PC业务的资金、技术更新速度，将PC业务发展成为树立海尔品牌的中坚力量——现在以及未来年轻人首先接触的将是电脑，但不先认可你的电脑品牌，怎么可能去买你的冰箱?

　　企业经营管理接班人制度建设是否完善?很清楚的一个事实是，没有盖茨的微软还是微软，但没有了李东生的TCL却不是TCL,同样，没有了张瑞敏的海尔还是海尔吗?没有了吴海军的神舟还是神舟吗?不是。谁都知道一个企业，尤其是大企业的命运不能系于一人 ，关键是建立公司制度，可中国企业能够做到吗?

　　从目前国内PC格局来看，PC企业在差异化竞争战略上总体分为两种：一种是以联想为代表的以规模、全球化并购来加大产业优势的策略，一种是以方正、清华同方为代表的以“创新创造细分市场”来建立企业核心竞争力的策略。

　　TCL一度也曾是“细分市场”的代表，但其“黄牌”+“定量”销售渠道却成为笑柄。那么方正、清华同方等传统二线PC厂商该如何重蹈覆辙?答案是，找到了合适的产品，还应该找到合适的渠道，以合适的方式卖出去。实际上，加强渠道建设的根本目的，就是为 了实现对客户资源的争夺和对流通成本的控制。因此，转变传统的渠道观念，建立起一个真正行之有效的渠道模式，是二线厂商角逐PC市场的杀手锏。

　　“细分市场”另一方面表现在价格战上，价格战一度是神舟等新兴品牌的生存之道。问题是，低价是否就是低质?TCL也曾是价格战的先锋，但却因为质量无法保证而失去了市场。对于新兴电脑厂商来说，产品质量是决定能否生存的关键。

　　可以断定的是，TCL败北不是开端，也不是结局。缺乏核心技术、过度依赖上游产业链、产品同质化等现象，一直是中国PC产业发展瓶颈。当中国PC行业逐渐走向理性，行业整合势力进一步加强时，中国PC产业可能就会迎来真正的危机。

　　2006年年末以来，中国PC市场一直处于动荡之中，本土PC厂商除了联想，其他主流厂商大都陷入了上市或并购的传言中。

　　半个世纪前，张爱玲这样写道：“中国向来不缺传奇，但传奇向来没有好下场。”这对于中国PC厂商而言，同样是一种警示。

出处： Chinabyte.com