随着近几年信息化技术的日益成熟和进步，大部分制造企业开始向信息化的核心——生产管理领域延伸。然而，由于生产管理系统实施本身所具有的难度以及国内一向强财务、轻生产的软件产品和经验，导致大部分制造企业仍处于应用生产管理系统的摸索阶段。

制造业生产管理信息化的六种不同应用结果

生产管理是制造业信息化最核心，也是最复杂的部分，由于各个企业所选择的产品、对信息化的投入等因素，效果也大相径庭。对于已经实施ERP的企业，可以分为以下六种不同的应用结果：

1、完全没有用，甚至连基本资料都还没有建立完整就已经结束实施。

2、实施失败，基本资料及一些表单已建立完整，但推动不久就没有人再使用，导致失败。

3、通过生产管理模块实现开工单指令，并定时将手工统计得到的生产进度情况反馈入系统。库存电脑账没有使用或由财务人员登账用，与实物账不匹配。

4、库存电脑账与实物账匹配度较高，但各个工单对应的实际材料使用状况、产品生产入库状况等与实际情况不符。MRP主要应用于原材料采购。

5、库存电脑账与实物账匹配度很高，并且各个工单材料与产品发生状况的电脑记录与实际状况基本相符。原材料与半成品的需求指令都可以通过MRP计算来实现。但由于与财务、账款的系统数据衔接不紧密，因此导致生产成本计算不准确或还是独立计算。但对于销售端所需要的生产进度追踪、采购进度分析等管理做得非常优异。

6、企业内部生产过程中的所有运作都在系统内得到及时的体现，库存账目较为准确，并且与财务、账款数据衔接紧密，生产成本直接通过系统计算得出。生产管理系统不仅起到了追踪生产进度作用，并且还能对生产过程的绩效、异常、成本构成进行分析。

造成以上结果的原因？

造成以上几种情况的原因很多，例如，产品适用性不佳、领导层意识不够、企业管理现状和执行力存在问题等。每一种现状都有一个突出的原因：

针对第一种情况：企业内部对于生产管理项目的实施意见不统一，一些相关单位本身对项目的上线信心不足，甚至还有抵触心理。企业高层面对基层员工对基础准备工作的不断抱怨，渐渐就放弃了。

针对第二种情况：这种情况最为普遍，造成这种现象一般有两种原因。

原因一，企业对ERP实施就像一阵风，来也快，去也快，虎头蛇尾。本身也体现了企业持续执行力的问题。例如，在实施前期的资料准备工作中企业将旧的基础资料录入到系统中，但是后续新增加的产品、客户信息、供应商信息等并没有再及时地录入到系统中，导致系统正式上线后，相关业务单据根本无法继续下去，因此最后只能放弃。

原因二，企业购买了生产管理模块，并且企业上下也信心满满地执行。但在基础资料建立到一半时，就发现了软件本身存在很多问题，难以继续执行下去。一些企业在坚持做完了基础资料，要做流程试运作时，发现软件本身非常之理论化，根本不贴近实际生产需求，无法执行下去，而期望软件公司修改更是难上加难。最后导致整个项目的失败。该原因在国内ERP的生产管理系统实施中最为突出。

针对第三种情况：同样两方面：一是企业仓库管理不到位，执行力差，导致电脑存货账一直与实物账存在较大差异。使用者难以对系统树立信心。但高层又要求一定要用买来的系统，就先应用于生产通知与生产统计，基本等同于Excel。同时为了财务账与业务账的一致性，就直接让财务处理生产过程以及采购销售所产生的库存异动账目。另一方面是第2点的第2个方面的延续。因为软件难以使用，不得已企业只能先应用于局部范围。

针对第四种情况：企业的仓库管理较为到位，仓库可以严格执行单随料走的管理策略，因此库存的电脑账目与实物较为匹配。但是企业只管理到了仓库的库存量，却没有管理好需求来源的准确性。因此生产单位经常通过挪用工单来进行领料及入库。因此经常造成某些工单有领料没入库，或者有入库没领料。这样的数据难以提供给生产单位做产品用料分析，更难以计算产品的材料投入成本。

针对第五种情况：企业的生产管理信息化应用已经上升到较高的层次。库存准确率以及工单的领发料管理都较为到位。系统可以提供出较为准确的产品用料分析，并执行较为准确的MRP。但由于信息化应用范围与财务端脱离，因此材料采购成本、产品销售成本、各种费用的发生都无法直接关联到生产管理系统。因此产品成本的计算难以实现自动化，并且准确率也较低。

针对第六种情况：这可以算是ERP中生产管理应用的最高境界了。但能应用到如此高度的企业还是占少数。因为这不仅仅需要生产单位的系统应用执行力，还需要全公司其他相关部门的应用配合。也就是说必须要全公司上下都真正把信息化应用起来，让ERP真正为使用者服务，而不是使用者为ERP服务。因此要达到这种应用高度，最为重要的是企业高层的持续重视。如果高层自己都不怎么关心从ERP中分析出来的数据，那员工当然就不会积极配合系统的应用了。

实质上，任何一种应用效果都是对制造企业有所裨益的，后三种情况，可以说是比较成功的应用，已经达成企业的管理目标。前三种的情况，也为企业带来丰富的经验，在下一次的信息化过程中，一定会吸取经验，并获得成功。在正航两岸10万家的客户中，有一部分也是因为之前应用了不适用的ERP生产管理系统，或者企业管理问题，没有成功应用，最后因为正航ERP强大的生产管理功能，而选择正航软件，并最终在正航帮助下，取得成功。而正航也是在这样的基础上，不断丰富和充实辅导用户生产管理上线的经验，也能够在客户第一次实施ERP时，告诉客户应该注意哪些关键因素，帮助客户取得成功。

ERP生产管理系统实施前企业如何做准备?

生产管理系统是ERP中最为复杂的系统，最为重要的不是实施前的准备工作，而是如何做好持续性的工作。以下列举出一些较为重要的工作：

1、重新理清企业的生产基础数据，如产品基本资料、物料清单、工艺路线等。确保数据的有效性与可持续性。

2、理顺生产流程，尽可能做到作业标准化、流程表单化。并定义明确各生产体系及物流体系的相关责任单位及责任人。

3、建立或者加强IE职能。否则生产管理系统的可持续执行性基本为零。

4、确保库存的高准确率，做到单随料走，以实现了账实一致。即所有的仓库异动事务的发生，都必须要有来源单据。

5、确保生产计划指令的权威性，如果一个企业的生产计划指令权威性低，那生产管理系统的成功实施必定难上加难。

6、做好5S。试想一下，一个5S都做不好的生产现场，如何做到准确的领发料管理。

生产管理是制造业信息化最核心的部分，可以说，只有真正实现了ERP生产管理系统的实施，制造企业信息化才能取得集成、实质上的成果。应用生产管理系统不仅需要选对合适的合作伙伴，也需要制造企业从意识上给予充分的重视，从行动上给予足够的支持。如此，才是制造业信息化的成功之道。